Just a site where I archive interesting reads I've encountered online
The retrospective timeline is a useful exercise for gaining a better understanding and a richer context for a particular retrospective. This means that this exercise becomes less useful when you do retrospectives more frequently and especially useful when doing a retrospective spanning longer periods or you run retrospectives less frequently.
Find the instructions here: https://www.thekua.com/rant/2006/03/a-retrospective-timeline/
You can find a number of activities and ideas for making agile retrospectives more engaging on this website: http://www.funretrospectives.com/
De vlaggetjesmethode is uitermate geschikt voor een beginnende intervisiegroep, waarin mensen participeren met weinig of geen intervisie-ervaring. De methode kent een sterke, doch eenvoudige structuur.
De methode biedt de casusinbrenger de mogelijkheid het behandelingsproces van de casus te controleren. Daarbij geeft het de overige groepsdeelnemers voldoende tijd en rust eens extra te letten op de vragen die door anderen gesteld worden, en dan in het bijzonder op vragen die zij zelf doorgaans niet geneigd zijn te stellen.
De methode voorziet in een degelijke structuur om te voorkomen dat de overige deelnemers hun eigen problemen als het ware ‘projecteren’ op de casus van de casusinbrenger.
De benodigde tijd is 45 minuten tot een uur per casus in een groep van zes personen. Anderhalf uur er voor plannen is daarom aan te raden. Dat geeft de mogelijkheid om er twee te doen en de ruimte om er één te doen, als de behoefte er is om langer bij een stap stil te staan.
Het kenmerk van deze methode is dat het zeer gestructureerd is. De begeleider zorgt ervoor dat de structuur gevolgd wordt. In deze methode zit de kracht in de structuur. De begeleider blijft uit de inhoud. Belangrijkste taak is om de spelregels goed duidelijk te maken en deze te handhaven.
Stap 0: De groep kiest de casus
Stap 1: De casusinbrenger schetst zijn situatie
Stap 2: De groepsdeelnemers formuleren vragen
Stap 3: Waardering van de vragen door de casusinbrenger
Stap 4: De casusinbrenger beantwoordt de vragen
Stap 5: Professioneel roddelen
Stap 6: Wat gaat de casusinbrenger doen met de opgedane inzichten?
Stap 7: Welk inzicht hebben de deelnemers voor zichzelf opgedaan?
Alle deelnemers delen kort de eigen in te brengen casus toe. De groep kiest uit hun midden de te behandelen casus.
De casusinbrenger geeft beknopte informatie over de opdrachtsituatie. Hij vertelt zijn indrukken, bespiegelingen en oordelen. Het betreft hier de feitelijke waarneming en bewuste ervaringen van de casusinbrenger. Hij belicht zijn handelen en de tot nu toe verrichte werkzaamheden als docent/begeleider in die specifieke situatie.
De groepsdeelnemers reageren niet op het verhaal en stellen geen vragen. Zij luisteren aandachtig en proberen een zo duidelijk mogelijk beeld te krijgen van de probleemsituatie.
De begeleider laat de casusinbrenger de casus herformuleren tot een hoe kan ik…, zodat/zonder dat… vraag. Deze ‘hoe kan ik’ schrijft de begeleider letterlijk zichtbaar voor alle deelnemers op.
Als begeleider kan je indien nodig doorvragen op feitelijkheden om de context compleet te maken. Wanneer speelde het? Wie waren erbij? Wat deed de casusinbrenger? Waarom is dit jouw casus?
Door de casusinbrenger vragen te stellen proberen de groepsdeelnemers het beeld van de probleemsituatie te completeren. De groepsdeelnemers helpen zoeken naar de precieze ‘puzzel’ van de casusinbrenger.
‘Hoe luidt nu exact zijn vraag?’
Hiertoe schrijft iedere groepsdeelnemer (behalve de casusinbrenger) voor zichzelf vijf vragen op die iets kunnen ophelderen over de relatie tussen de casusinbrenger en het adviestraject. Omdat er wordt gespeurd naar de rol, het handelen en de positie van de casusinbrenger zelf, worden er vrijwel geen vragen gesteld over omstandigheden die een rol speelden. Het is daarbij de kunst om suggestieve vragen achterwege te laten en open vragen te stellen.
Open vragen zijn:
De begeleider vraagt iedere deelnemer om slechts één van de geformuleerde vragen te stellen. De begeleider schrijft de vragen letterlijk op de flipover.
De casusinbrenger luistert goed en registreert bij zichzelf wat de vraag hem doet; hij antwoordt niet.
De casusinbrenger neemt rustig de tijd om de vragen één voor
één te waarderen met:
+ (= warm), O (= neutraal) of – (= koud).
maken heeft weet ik eigenlijk niet.
De groepsdeelnemers reageren niet op de waardering van de casusinbrenger, hoe teleurstellend dat soms ook kan zijn. Evenmin is er discussie.
De casusinbrenger beantwoordt de afzonderlijke vragen zo kort en krachtig mogelijk.
De groepsdeelnemers geven geen commentaar, ook niet als het inhoudelijke antwoord volgens hen niet overeenstemt met de in stap 3 gegeven waardering. Onderdruk de neiging tot discussiëren.
De casusinbrenger draait zich om zodat hij de deelnemers niet meer ziet. Hij bemoeit zich op geen enkele manier met het gesprek. Hij luistert aandachtig en maakt notities over zaken die hem raken of opvallen.
De deelnemers “roddelen” met elkaar wat ze hebben gehoord, wat ze hebben gezien en wat ze verwachten en over mogelijke achtergronden, oorzaken en oplossingen. Dit roddelen betrekken ze op de vraag van de inbrenger.
De casusinbrenger draait zich weer richting de groep. Hij koppelt terug wat uit het roddelen hem heeft geraakt en waarom. Mogelijk leidt dat tot een nieuw inzicht op zijn situatie en welke vraag hij daar nu bij heeft (herformulering van de startvraag). Tevens benoemt de casusinbrenger hardop zijn eerste (kleine) stap.
De deelnemers helpen door het stellen van vragen en het geven van hun indrukken. Met name gericht op het benoemen van de eerste stap.
Mogelijke vragen:
De deelnemers geven één voor één aan welk inzicht deze dialoog hen zelf heeft gebracht. De overige deelnemers luisteren.
Mogelijke vragen:
Veel succes!
In this short video Christiaan Verwijs gives some simple examples of the many ways in which Liberating Structures can be used as part of the Scrum Framework.
The structures that are mentioned are:
With this blog post Barry Overeem clarifies how Learning 3.0 and Liberating Structures complement each other by offering tangible examples.
Read the complete article here: https://medium.com/the-liberators/how-liberating-structures-and-learning-3-0-are-complementary-25551a06c400
To conduct the workshop, follow these steps:
Read the original article here: https://kasperowski.com/how-to-a-great-product-backlog-refinement-workshop/
Scrum is a practical framework to build products, provided you identify in advance what to build. But even after a successful product discovery phase, you may struggle to make the right thing in the right way if your product backlog is not up to the job. Garbage in, garbage out – as the saying goes. The following article points at 28 of the most common product backlog anti-patterns – including the product backlog refinement process – that limit your Scrum team’s success.
Read the complete article here: https://age-of-product.com/28-product-backlog-anti-patterns/
Some years ago (circa 2007) Yuval Yeret found a secret weapon for fighting Zombie Scrum: Kanban and Flow.
Read the complete article here: https://www.scrum.org/resources/blog/kanbanflow-scrum-masters-not-so-secret-weapon
We’ve all seen it. It’s quite an elaborate show with Scrum Masters, Sprint Planning, Daily Standups, Secret handshakes, a lot of artifacts, ceremonies, roles. The recent “broadway”-level productions include bigger pictures, more roles, artifacts.
Read the complete article here: https://www.agilesparks.com/blog/the-agile-theater/